utils prefix normal JERNESALT - sas01

ARTIKEL FRA JERNESALT - 20.11.12.

SAS blev reddet på stregen

Efter et i alle henseender helt usædvanligt langt og hårdt forhandlingsforløb lykkededes det mandag eftermiddag SAS's øverste ledelse med koncernchef Rickard Gustafson og bestyrelsesformand Fritz Schur (ogsĺ kendt fra Dong) i spidsen at nå til enighed med selskabets ni modstræbende personaleorganisationer om en spare- og effektiviseringsplan der skal reducere omkostningerne med de ikke mindre end ca. fem milliarder, der var betingelsen for en absolut nødvendig forlængelse af bankkreditter for 3 mia kr. Af de fem mia skal den ene halvdel komme fra justeringer i de ansattes løn- og arbejdsvilkår, mens den anden halvdel skal skaffes via frasalg af dele af selskabet, nærmere betegnet det norske datterselskab Widerøe og al "ground handling" (bagagehåndtering og chek-in) i Skandinavien.

Da forliget er kommet i stand samtidig med hele den offentlige debat om et for højt lønniveau for danske virksomheder der skal konkurrere med udlandet, skal det slås fast med syvtommersøm, at SAS's situation er helt atypisk, og at den specifikke løsning derfor ikke kan bruges til noget som helst for andre virksomheders vedkommende. Generelt kan det nok være en god idé for medarbejderne i en virksomhed i akut krise at være villige til at forhandle om en midlertidig nedjustering af lønninger for at redde arbejdspladsen, men den nødvendige nedjustering i SAS var helt unik og kan ikke danne forbillede.

SAS's akutte eksistensproblem er en følge af dårlig ledelse gennem flere årtier, herunder også helt vanvittigt favorable løn-, pensions- og arbejdsvilkår for personalet, og den yderst radikale løsning skal ses som et sidste forsøg på at bringe selskabet tilbage til nogenlunde normale konkurrenceforhold der skulle kunne skabe indtjening og ny vækst og dermed også finansieringsmuligheder fremover. Nu har personalet med kniven på struben givet deres bidrag til en løsning, men tilbage står fortsat spørgsmålet om frasalget fra selskabet kan give de tilsigtede 2˝ mia. Her kan man ikke stille sælgerne over for et knald-eller-fald-ultimatum, men må tage til takke med markedets bedste tilbud. Flere eksperter mener ikke summen er realistisk sat.


I store træk ser aftalen med personalet således ud ifølge Ritzau:

* Antallet af ansatte reduceres fra 15.000 til 9000 gennem outsourcing, effektiviseringer og frasalg.
* SAS flytter hele administrationen til Sverige. Danmark og Norge bevarer kun nødvendige lokale funktioner.
* SAS nedlægger 800 administrative stillinger i Danmark, Norge og Sverige og reducerer antallet af ledere markant.
* Mange medarbejdere i SAS får nye ansættelsesvilkår og overenskomster.
* Der indføres nye og færre løntrin. Grundlønnen kan reduceres op til 15 procent.
* Topchef Rickard Gustafson går 20 procent ned i løn og den øvrige ledelse går 15-18 procent ned i løn.
* Pensionsordninger i SAS tilpasses det skandinaviske marked. Alle med en såkaldt ydelsesbaseret ordning får en præmiebaseret ordning.
* Reglerne for arbejdstider for piloter og stewardesser ensrettes. Fuldtidsansatte arbejder fremover op til 190 dage om året. Den ugentlige arbejdstid må højst være 47,5 timer. Ved forsinkelser kan der dog overarbejdes men aldrig over 60 timer ugentligt.
* De ansatte skal være mere fleksible i forhold til at ændre arbejdstid og rute, hvis der opstår problemer.
* Reglerne for udbetaling af diæter ensrettes og tilpasser reglerne i den svenske stat. Regler for spisepauser, indkvartering, standby-tider og anciennitet ændres.

Det ses tydeligt af disse voldsomme nedskæringer at personalet i årevis har haft helt ekstraordinært favorable vilkår i forhold til både konkurrencedygtige flyselskaber og almindelige erhvervsvirksomheder i Skandinavien. SAS er blevet rekonstrueret den ene gang efter den anden siden det i 1951 blev oprettet som et konsortium af de nationale nordiske flyselskaber (fra 1950 holdingselskaber), men blev navnlig væsentligt ændret i 1980'erne, da den berømte koncernchef Jan Carlzon (1981-93) for alvor satsede på erhvervskunder (med eksklusiv business-class på højeste niveau) og samtidigt med succes gjorde strukturen flad under mottoet "Riv pyramiden ned". Men siden måtte flere nye koncernchefer, herunder svenskeren Jan Stenberg (1994-2001), danskeren Jørgen Lindegaard (2001-06) og svenskeren Mats Jansson (2007-10), give op.

Og så sent som i foråret 2012 måtte den i 2011 tiltrådte Rickard Gustafson forhandle store besparelser på plads med personalet uden at det altså hjalp tilstrækkeligt. Her i efteråret fik selskabet - og dermed også personalet - fra bankernes side valget mellem konkurs eller drastiske omkostningsreduktioner. Personalet troede i flere dage at det var muligt at forhandle sig frem til justeringer af de gamle overenskomster, men måtte til sidst bøje sig for ledelsens ultimative krav om så at sige at vaske tavlen ren og begynde forfra med helt nye løn- pensions- og arbejdsvilkår. Der var intet andet at gøre, og personalegrupperne bøjede sig da også til allersidst fordi de ellers ville miste deres arbejdspladser.

Koncernchef Gustafson bedyrer at SAS nu skal spille offensivt og ikke defensivt. Bestyrelsesformand Schur ser også fremad og har lanceret en ny forretningsplan under navnet "4 Excellence Next Generation". Den skal reducere omkostningerne per "flysæde" markant, udvide antallet af destinationer med 15 procent fra 2013 til 2015 og i de kommende år anskaffe 65 ekstra fly til flåden, heraf 39 helt nye. SAS har bestilt 30 nye Airbus 320 neo i 216 og ni nye Boeing 737 NG i slutningen af 2014. SAS har lige nu 212 fly i flåden.

Men et af de problemer der hænger ved på trods af de nye overenskomster er selve sammensætningen af flåden. For den er så varieret at den fortsat vil kræve specielle piloter i luften og mekanikere på jorden for de mange enkelte flytyper - og det er en økonomisk belastning i forhold til konkurrerende flyselskaber som eksempel lavprisselskabet Norwegian der flyver med én type fly. Så omkostningsproblemerne for SAS er langt fra overstået.


Men foreløbig kan de involverede nordiske finansministre fra Danmark, Norge og Sverige ånde lettede op med aktiemajoriteten i selskabet i behold. Det samme kan overborgmesteren i København der bevarer den velfungerende Lufthavn i Kastrup (Copenhagen Airport) som knudepunkt for flytrafikken mellem Norden og resten af verden og dermed som en af byens største arbejdspladser der trækker en masse andet med, navnlig i forbindelse med turismen.

De tre nordiske stater har nok fra starten været lidt for glade og 'rolige til det sløve' over at sidde på SAS-selskabets aktiemajoritet - og kan derfor siges at have forsømt at skride ind over for en åbenlyst uheldig udvikling med alt for gunstige, konkurrenceforvridende vilkår for personalet som gang på gang har bragt selskabet i knibe. Og det har derfor været ret usædvanligt at høre og se den siddende socialdemokratiske finansminister blande sig i en overenskomstforhandling med en klar udmelding om at lønnedgang var nødvendig. Det har han selvfølgelig måttet høre for fra fagforeningsfolk der ikke kan lide den slags, men i dette tilfælde er den politiske udmelding strengt taget ikke en egentlig indblanding i en overenskomstforhandlinger, men en helt nødvendig påpegning af at flyselskabets personale ikke alene risikerede at sætte deres arbejdsplads overstyr, men også ville skabe en række meget ulykkelige følgevirkninger for mange andre, hvis ikke de forstod alvoren i situationen. Den har de nemlig aldrig rigtigt forstået før - og det er just en af fejlene ved selskabets ledelse gennem årene.

SAS-problematikken minder derfor ganske meget om den karakteristik managementvejlederen Ischak Adizez har givet af den aristokratiske organisation i sin bog om 'Lederens faldgruber'. I modsætning til 'Den modne organisation' (i hans særlige kodesprog: PAEi) der fortsat har en fleksibel struktur, stor styrke og klar vækst med plads til udvikling og initiativer, så er den den veletablerede, velorganiserede og velintegrerede organisation (PAeI) kendetegnet af at vækstraten og ændringsraten er væk. Organisationen forlader sig på præcedens, på at der altid er fortilfælde af hvad man skal gøre. Men dét er netop faren. For gribes der ikke ind med fornyelse, begynder 'skumringens år'. Organisationen bliver nu aristokratisk (pAeI).

Den type organisation har fortidens hele aura: Systemer, albuerum, kampagner osv. Men lidt efter lidt mister den sin hidtidige produktivitetsevne. Målene tabes af syne. Forståelsen for at have en mission går også tabt. Og efterhånden bliver resultaterne dårligere og dårligere. Men - og det er yderligere et faresignal - problemerne opfattes som midlertidige, som nogle der løses af sig selv eller af tiden. - Jf. iøvrigt et afsnit i artiklen om livskvalitet der handler om menneskers og virksomheders livscyklus .


En sådan aristokratisk organisation kan i værste fald havne i samme situation som velrenommerede danske virksomheder som Nordisk Fjer eller ØK, der i sin tid helt gik i stå og til sidst på helt forskellig vis gik ned (Nordisk Fjer som bekendt gennem den enevældige direktørs storsvindel) eller var tæt på. ØK blev reddet på stregen ved reduktion og frasalg, men dummede sig fatalt ved samtidig at give sig i kast med et byggeri af et nyt flot hovedkontor.

Så langt ud kom SAS ikke, men faktum er at selskabet i årevis ikke formåede at tilpasse omkostningerne til indtjeningen og konkurrencen - på grund af en højst besynderlig og farlig blanding af kompleks struktur med sikker statsbeskyttelse og gamle strukturer og traditioner som var urokkelige, men bandt selskabet på hænder og fødder hvad angår personaleomkostninger.

Hvis der skal udledes en lære af en sådan mismanagement over flere årtier, så bliver det naturligvis ikke at en virksomheds medarbejdere skal finde sig i rene diktater fra ledelsens side, men at både ledelse og medarbejdere samt aktionærer og andre interessenter til hver en tid har ansvar for at virksomheden drives på fuldt forsvarlig vis så den løbende tilpasser sig konkurrencen og det hermed forbundne normale omkostningsniveau i tide og aldrig udnytter særligt gunstige lånemuligheder til at finansiere et overforbrug af ressourcer som er ødelæggende for virksomheden i længden.

Jan Jernewicz


Henvisninger:

Links:

SAS
Copenhagen Airport


Relevante artikler på Jernesalt:

Adizes, Ichak, management-lærer (livscyklus)
Mærsk Mc-Kenney Møller  (18.4.12)
Markedsfundamentalismen ifølge George Soros  (26.4.12.)
Den kreative klasse ifølge Richard Florida   (9.3.06)
Dong-skandalen  (29.3.12.)
Ansvarlighed  (10.1.07.)


Artikler om Danmark
Artikler om Samfund
Artikler om Eksistens
Artikler om Sekularisering


At læse Jernesalt
Introduktion til Jernesalts filosofi
Komplementaritetssynspunktet
Helhedsrealismen
De psykiske grundprocesser
Konsistens-etikken


Redaktion
Essays
Emneindex
Personindex

Programerklæring af 2.6.02.
Jens Vrængmoses rubrik
Per Seendemands rubrik (fra 2005)


Den komplementære helhedsrealisme
De psykiske grundprocesser
De psykiske fundamentalkræfter
Konsistens-etikken
Etik og eksistens

Livskvalitet (fire artikler) (2002-03)
Ontologi-serie (tolv artikler) (2010)
Virkelighedsopfattelse (syv artikler) (2007)
Religion som emergent fænomen i biologien  (28.12.09.)


Jernesalts 2009-filosofi
Forord  -   Begreber og aksiomer  -   Krisen ved årsskiftet 2008/09  -   Verdensbilledet 2009
Livet  -   Mennesket  -   Sjælen  -   Sproget  -   Samfundet  -   Overordnede politiske parametre
Udfordringen  -   Helhedsrealismens advarsler  -   Helhedsrealismens anbefalinger  -   Efterskrift


Værdimanifest (fra 2003))
Værdimanifest i forkortet udgave
Sagregister til værdimanifest


Til toppen   Til forsiden   PrintVersion   Tip en ven  

utils postfix clean
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
utils postfix normal